最近，几则相关新闻进入酒说记者的视野：
1、美国东部时间4月7日，哈佛中国论坛暨“哈佛中国论坛·青花汾酒之夜”在哈佛大学正式开幕，本届论坛以“凝聚时代力量”为主题，汾酒集团与华为、中国电信等企业共同作为论坛的官方合作伙伴，青花汾酒以“中国品质旗手”的身份成为本次论坛的指定用酒;
2、4 月12日，在“一带一路”国际合作高峰论坛举办近一周年之际，“一带一路”贸易投资论坛在北京举行。泸州老窖股份有限公司党委副书记、常务副总经理王洪波受邀出席论坛，并参与论坛议程探讨。欢迎晚宴上，浓香国酒国窖1573以文化架设国与国、民于民之间相通的桥梁;
3、4月19日，五粮液于新加坡唐人街开设的专卖店正式开业。该专卖店直接展示销售五粮液产品，并以此为窗口在新加坡传播推广五粮液和中国的优秀白酒文化;
4、近日，在美国纽约举行的“美国终极烈酒挑战赛”(ULTIMATE SPIRITS CHALLENGE)落下了帷幕。作为独立酒种参赛，中国白酒共有50多款被选送：其中，剑南春以97分(满分100)的好成绩荣获最高奖“主席奖杯”，包括茅台飞天、金门高粱等8家白酒品牌，获“最终决赛入围奖”(FINALIST)……
半个月的时间里，茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春、汾酒……中国白酒刷遍国际“朋友圈”!
咫尺天涯?
国际化进程依旧任重道远
虽然看起来，中国白酒已经蜚声国际，但其实中国白酒国际化的形势并没有看起来这样“光鲜美好”。诚然，中国白酒已经出现在国内国际各种场合成为中国对外的重要名片，也在各种国际比赛中捧回一座座奖杯。但值得注意的是：声量并不等于销量，或许各大名酒企营造出来的火热氛围已经无意间快要掩盖真实的落地与销售状况了。
真正走向全面国际化，中国白酒还存在瓶颈与困难。
首先，正如中国酒业协会副理事长兼秘书长宋书玉所言：最大的隐患是我们当时加入世贸的时候，由于中国的酒类产品作为普通食品，没有列到WTO多边谈判的框架当中。中国白酒未来走出去，无论走到哪一个国家和地区，只能去双边谈判解决，在多边谈判的框架内，我们没有途径。在法律层面，中国的酒类和国外的酒类是特殊和普通之间的差异，国外的酒到中国一律绿灯。我们是普通，到了我们家畅通无阻，到了人家家步履维艰，层层关卡，这就是我们白酒目前所处的一个非常尴尬的境地。
其次，因为酿造方式、酿造标准的不同，国外对于中国白酒的认知不尽准确，如何制定符合传统、适合国际市场的相关标准，让白酒与洋酒在国际市场上并驾齐驱也是亟待解决的问题;
还有，中国白酒进入国际消费市场的过程中，不可避免的是直面“喝酒的人”，这些人是拥有着不同的文化背景、不同的消费习惯的国外消费者，他们对于中国白酒的认知直接影响着白酒在国际上的接受度。消除或者说跨越这种“隔阂”是中国白酒国际化的重要“门槛”。
最后，中国白酒毕竟是要“喝”的，这就涉及到口感等接受度问题。在网络上经常看到这样的测试：让不同国家的人品尝中国的零食、小吃以及白酒，往往是中国的普通食品一下子就能俘获外国消费者，但是轮到中国白酒时(被品尝的往往也是名酒)却是被辣到“怀疑人生”、一时间难以适应的场景。
无论是国际贸易层面、标准化层面还是文化以及口感的接受度层面，都是中国白酒国际化长期存在的问题，这也成为中国白酒的巨大国际声量难以完全转化为销量的原因。
墙，推到就是桥!
针对这一系列问题，无论是中国白酒的优秀企业、协会组织还是其他从业者都在致力于跨越这一个个“门槛”，我们相信：城墙再高，推到也就成了桥!
首先，针对贸易层面的问题，中国酒业协会正在力争得到国家层面的支持。酒协和商务部的流通产业促进中心也进行了战略合作，共同努力，希望白酒未来的国际化能上升到国家战略，能上升到国家层面的支持。
其次，我们必须做好走出去的准备工作。正如宋书玉所说：我们到国外调研它的产业准入、市场监管、消费端的售卖以及税收相关的一些产业政策，只有知己知彼，我们要拓展国际市场，要走出过门，我们必须了解当地关于酒类所有的相关政策和法规，我们才能抓好落地，这个功课我们做得远远不够，所以这块工作要把它补上。
第三，要做好标准的统一工作。无论是协会主导还是大企业来主导，中国白酒需要建立一系列统一的标准(目前酒协正在建立)，也要与国际标准相适应，这样会大大缩短中国白酒国际化的进程，达到事半功倍的效果。
第四，无论从行业层面还是企业自身要去国外继续做推广。一方面，中国白酒也要培训国外的白酒代言人，让他们回到各自的国家讲述白酒故事，通过系统化教材的编纂，通过白酒品评技能国际化的培训，通过侍酒师的建立等等，要培训国外的人让他们喜欢中国的文化，传播中国白酒的故事。另一方面，要在国外建立体验中心，让外国消费者了解中国白酒文化，培养外国消费者适应中国白酒的口感，去除文化、口感等壁垒。
国际化，白酒在路上!
纵观白酒的国际化，与白酒产业的发展相对应，也经历了从务虚到务实的过程。客观地说，多年前白酒的国际化更多是停留在理论层面，而或有个别企业到国外去做一场路演，主要目的不是拓展国际市场，而是给国内消费者呈现一个“国际畅销”的表象。
但是，这些年中国白酒国际化之路走得更加坚定、务实。从正在走向国际的中国名酒企业来看，他们的步伐愈发稳定，渠道拓展同样取得丰硕成果。
2017年茅台出口营收增幅更接近70%，海外市场已覆盖亚洲、欧洲、美洲、大洋洲和非洲66个国家和地区的104家海外经销商。全球50多个国家的重要免税口岸的450余家免税店有产品销售;
五粮液同样是国际上最活跃的白酒品牌之一，深入多国市场建立营销网点，推广中国白酒文化同时销售五粮液产品，文章开篇建立新加坡专卖店只是其中一个缩影;
泸州老窖同样是白酒国际化的积极参与者，响应国家“一带一路”倡议的号召，目前已在“一带一路”沿线14个国家和地区部署了经销商;
汾酒则充分发挥了清香型的优势，在俄罗斯进行品牌名称、生产、营销、渠道的全方位本地化，真正打通白酒国际化的“最后一公里”……
未来，中国白酒在国际化进程中所做的努力必定会在市场上换回更强劲的消费信心，最终让世界真正品味到中国白酒。
白酒经销商应如何做大做强？
新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响，经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑。 白酒招商网 http://www.tangjiu.com/baijiu
精耕细作大于本地优势 白酒代理 www.tangjiu.com
精耕细作是经销商掌控渠道的不二法门。新时期的经销商要改变以往的“坐商”思想，逐步向“行商”或“赢商”的方向发展，主动精耕市场，配合厂家从长远的眼光去考虑市场，但不能完全依赖于厂家，完全依赖于厂家等于放弃渠道权利。厂家鉴于人力和财力投入的短板，需要扶持有精耕意识和能力的重点经销商。能够真正获得厂家认可的，将属于那些对渠道的现在和未来的掌控能力较强的经销商。 白酒招商网 http://www.tangjiu.com/baijiu
从事快消品营销的人员都知道渠道公式：铺市数量（铺市率）×单店销量×维护力＝实际销量。白酒作为特殊快消品也不例外，铺市数量是硬性指标，解决消费者能买得到问题，单店销售量和维护力是软性指标，软性指标是衡量一个经销商或一个企业能做好市场的根本因素。具体包括：终端客情关系、终端生动化、促销活动执行等一系列组合动作，系列组合策略配合顺畅，目标自然顺利实现。
嘉顺贸易是山东M县城A品牌的经销商，运作A品牌有多年，近年销售业绩呈爆发式增长。B是山东M县城的地产品牌，当地一级经销商几十余家，厂家将优惠政策止步于经销商，消费者促销及拉动基本处于待开发状态，市场窜货严重，经销商利润微薄，积极性严重受挫。A品牌经销商在运作该市场时，一开始难度很大，因为M县城对A品牌的认知度不高，为了快速达到销售目的，A品牌经销商嘉顺贸易实行免费试销的形式，通过试销取得分销网络，A品牌经销商在满足二级经销商经济利益的同时，着重从维护与二级经销商的关系着手，A品牌很快拥有了一定的市场占有率，配合促销拉动、渠道压货、社区搅动等营销手段持续进攻市场，使得B品牌阵脚紊乱。经过角逐，A品牌年销售额突破2000万元大关，B品牌作为本地品牌年销售额也不过5000万元。通过嘉顺贸易在M县城成功运作A品牌不难得出，即使是强势的本地品牌，如果没有持续地精耕细作，也会被竞品取代或打压。如此看来，精耕细作是长期持续的、动态的过程，而不是短期行为。 饮料网 http://www.tangjiu.com/yinliao
团队建设大于网络建设 酒水招商 www.tangjiu.com
中国的经销商起源于本地，同时也起源于家庭式经营，新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先，家庭成员也要有明确的角色分工，然后是互相配合，不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。 酒代理 www.tangjiu.com
其次，培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队，通过核心团队的建设来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大，网络及团队日益完善，经销商难以亲自掌控所有的渠道网络，通过业务人员来帮助维护掌控网络，业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络，业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以，经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。
老王曾是国企员工，2006年由于企业不景气下岗了，后经朋友介绍代理X白酒品牌。2008年，勤劳而质朴的老王开发了销售X白酒品牌的300余家餐饮终端与流通终端。随着业务逐步扩大，老王就招聘了几位业务人员做市场推广。没过多久，应聘的一位年轻业务人员就能帮助老王打理大部分业务，老王逐步放开由该业务员经营业务。没有料想的是，2009年，这个业务员自己代理了另外一个白酒品牌，抢走了老王50%左右的客户，老王的销售业绩大幅下滑。老王感慨：网络建设虽然是销售的核心，但销售人才的忠诚度远比铺设更广的网络重要。首先，经营的业务逐步做大，必须增加人员建设，核心业务人员必须是可靠人、自己人。其次，核心的餐饮终端不能由某一个业务人员掌控，鸡蛋不能放在一个篮子里。
与品牌方的业务人员良性互动是借力，是资源利用，是经销商发展的机会。经销商自己的业务员，不仅仅是送货员，更是你的“亲情大使”；除了卖货送货更多的是及时了解店家动态、加深合作关系、提高配合度；如果经销商的助手永远停留在送货员和帮工的角色上，那么，做好本地市场都会有障碍，更不要说将销售触角伸到其他区域了。 葡萄酒网 http://www.tangjiu.com/hongjiu
当地话语权大于一时销量
销售量是营销人员及经销商孜孜追求的结果与理想。实实在在的销量固然重要，但当地区域内经销商话语权比销售量更重要。销量可能是暂时的，销量大，可能因为厂家提供的支持政策较好，也可能是经销商采取了大力度的促销政策形成的短暂现象；销量大，不一定说明市场做得最好；销量大，利益或利润未必最大化。笔者服务潍坊某著名白酒企业，企业在潍坊区域上量产品年销售额5000多万元，销售量可谓不小。实际上，经销商经销该产品每箱毛利润仅为2元左右，窜货严重导致市场管理混乱，这能说该产品销售做得好吗？
利益最大化一定是长期的。利益最大化是在一个或几个以上经营周期内实现的最大化；利益最大化，需要稳定，需要认可度，需要口碑，需要真正获得市场的话语权。 酒招商 www.tangjiu.com
经销商话语权是长期利益，话语权是利益最大化的保障。所谓经销商的话语权，是指经销商运作品牌的质量、渠道网络的多少、渠道网络对经销商认可度与信誉度及消费者对经销商认知的综合评估。经销商一旦获得话语权，将不会轻易丢掉，但话语权不是用来和厂家讨价还价，而是可以为你所在的市场增强秩序，获得稳定；话语权可以使厂家更信任你，话语权也能使消费者更信任你，话语权就是经销商自己的品牌。
增强经销商当地话语权可以借鉴无锡康达酒业模式。康达酒业是江阴市场口子窖、百威啤酒、古越龙山总经销商，2009年销售额突破7000万元。早年康达酒业是名不见经传的夫妻经销商，起步时5万元起家，当时手中没有品牌没有网络，经营可谓困难。2003年以前，口子窖运作市场基本是直营为主，由于种种原因直营模式要改革，康达酒业老板吴总抓住机会不惜花10万元接手部分呆账、烂帐，从直营模式中取得口子窖代理权，康达酒业取得口子窖代理权，利用口子窖有力的品牌力增强了自己公司竞争实力，随后，百威啤酒、古越龙山也与康达达成合作伙伴。百威啤酒代理权的取得，使得康达酒业网络渠道得到了有力互补，公司完成了一次飞跃。公司壮大以后，分销商对康达酒业的认知度逐步树立起来，这时，康达酒业又与多家白酒企业、国外葡萄酒进行联合销售，开发康达酒业专销产品，一步步壮大了经营规模。
康达酒业通过发展壮大以取得当地话语权的步骤：与有品牌的厂家合作；资源整合，完善自己下游渠道，互补有无；在渠道力及品牌力完善的情况下树立自己公司战略品牌。
白酒是充分竞争的快消品领域，经销商不发展，就守不住打下的基业；经销商的发展必须是大步“跨越式”，而不是小步“跟进式”，跟进式必然受制于他人，失去竞争优势。经销商跨越式发展源于理念与思维方式，经销商必须经常更新知识、更新观念以获得长远发展。经销商整体是重要力量，但是单个的经销商往往因为没有品牌优势，只是被选择对象。“发展是硬道理”，不进则退是亘古不变的准则。